联想的战略悖论：几乎失去所有战略制高点

不得不承认，分析联想的时候，很少有人可以跳出联想的光环以及我们对成功企业的惯性认知。我也不例外。

很多人不太愿意否定“中国特色市场经济”里耳熟能详的标杆，这些成功或许已经成为了国人自我认知的一部分。我也不例外。

我写本文的时候，也陷入了空前的思维悖论：一方面从商业数据上看到了联想的巨大风险，并且从研究中发现其商业战略的全面落后；另一方面，逻辑上分析，目前联想业绩下滑的背后隐藏着更大的战略性缺失，反而此刻应该理性看待目前的挫折。

最新财报清晰显示出联想的业务下滑：联想集团2015/2016年度营收为449.12亿美元，同比下滑3%；年度净亏损1.28亿美元，去年同期净利润为8.29亿美元。数据上看，营收下滑并不剧烈，但是从第三方的业务数据看，联想的手机正在被消费者抛弃，而笔记本电脑业务陷入老化，这可能需要一个定性的判断。

第三方研究机构赛诺最新数据显示，2016年2月，中国线下手机市场销量为3357万台，环比下滑3.4%。行业整体下滑，vivo、OPPO和金立却呈现逆势增长，其中OPPO销量达455.4万台，环比增长52.4万台；vivo销量为444万台，增长61万台；金立销量167万台，增长16万台。

对此官方理由是：中国地区因渠道和业务策略调整，北美地区因收购MOTO之后产品的切换，联想低估了整合MOTO移动业务的困难，导致两地区出现下滑，影响到联想手机整体销量。但从另外两个角度看：其一，联想作为明星企业，其中国业绩中国家支持和补贴占据不小的份额(此论断目前并无具体数据支撑)，经济下行中这个支持不会减少，那么下滑的部分就是纯市场化竞争的结果；其二，同期在消费电子市场上，乐视、小米、华为、Vivo、Oppo等公司都在强势崛起，从这个角度看，这是一场败仗，而不是利润减少的定量问题。

也就是说，这个业绩可能现有战略不可逆转的趋势节点，不能仅仅归咎于收购摩托罗拉的整合问题，已经可以判断这个收购是一个Bad Cost(坏的支出)。

杨元庆发表“罪己诏”，放弃奖金，但并未发表面向未来的全新战略，这让投资者多了另一份担忧：联想的战略思想是否脱离了全新的商业时代？如是，联想被趋势淘汰的速度将和戴尔、惠普、IBM等公司的衰落一样，更快且不可逆转的发生。我更担心联想穷尽“中国特色国际化创新”所有利好之后出现的战略性溃败。

本文无意批评联想，甚至我希望能为这家标杆企业呈现更多建设性的思考。

联想几乎失去了所有战略制高点

讨论联想战略制高点的问题，容易理解的角度是历史基因。

很多分析文章也把联想的“贸工技”和华为的“技工贸”做了对比，其实这个分析是有失公允的。一方面消费电子行业的产业链已经拥有世界范围内的明确分工，“贸工技”还是“技工贸”已经是一个伪问题；另一方面是两者根本不是一个行业的公司，华为作为通讯巨头的对标公司是曾经的阿尔卡特朗讯、爱立信、思科等，而联想对标的是戴尔和惠普这样的消费电子巨头，本质上两者是无法对比的。

但为什么读者愿意寻找两者之间的可比性？其实道理也不复杂，就是在普通人的认知里，首先两者都是优秀的成功公司代表，彼此作为参照物比较恰当；其次就是觉得华为做大了，联想踏步不前，所以肯定是“华为对了，联想错了”。应该说第二种思维方式的旁观者不在少数。

我从商业战略的角度并不是很认可这种对比的思维方式，原因很简单，影响一个企业的要素是非常系统和复杂的，包括不同行业的国内外的大环境，以及产业链的小环境，都是难以对比和比较的。

总体来看，联想做了一个好学生应该做的一切，但是时代变了，不，是时代被颠覆了，好学生成了最大的战略包袱。战略问题才是让联想陷入瓶颈的根本性问题，而对于联想这样行业内全球领先公司，战略制高点的失去就是战略的失败，优秀公司核心挑战是引领而非维持。

下文将用“三个制高点”战略诊断思维解构联想战略，总体包括以下三点结论：一是，联想的价值属性不清晰，没有清晰看到价值沉淀的机制，或者说现有产品和渠道运营的价值属性已经被时代淘汰；二是，联想正在失去商业权力制高点，既没有“生态主导权”也没有“需求定义权”，这是走向平庸的根本原因；三是，联想战略中的能量吸附机制走向瓶颈，实质上受到了能量剥削。